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交行聚焦“四大定位” 推进“三增三降”

时间:2018-06-08

20178月,时任交通银行行长彭纯在广东省分行专题会上,向广东省分行提出争当“发展主力军、改革排头兵、质量优秀行、党建先锋队”四大定位要求,为分行确立了发展总目标、总定位。2018年初,总行党委提出“三增三降”重点工作,为全行应对“去杠杆、紧平衡、强监管”的经营形势确定了方向指引。

广东省分行聚焦“四大定位”、推进“三增三降”,走上了一条内涵式、集约化、高质量的发展道路,朝着广东省分行做强、做优、做大的“强行梦”不懈努力。2018年一季度,分行综合竞争力系统排名第2,较上年提升10位,实现了历史性突破。

一、以三增三降为指引,争当发展主力军

为贯彻“三增三降”要求,分行精准发力、找准关键,提出“负债侧、转型侧、资产侧、降本侧、管理侧”等“五侧调整”路线图,分别明确“增”与“降”的目标与措施,对应落实到具体单位、具体项目、具体业务。

负债侧调整:增核心负债、降负债成本

存款是立行之本、效益之源。分行坚持负债业务“降本补量”与“以存定贷”,全力做大规模、做优结构、做实客户、做高利润、做强地位,在满足流动性前提下降低成本。一季度末,分行人民币各项存款日均余额增量系统排名第1;存款市场占比当季提升15个基点。

转型侧调整:增转型收入、降传统收入依赖

分行重视加强创新并抓好转型业务,倾力打造银行卡、个金、投行、国际、同业等非利息收入“五大军团”,为“两化”加油、给“两轮”加力、向“双线”充电。信用卡营销打响“人民战争”、全员参与,国际业务精准对接“一带一路”、粤港澳大湾区、自贸区等热点机遇,投行业务围绕政府、国企、现金流等重点方向打造“拳头”,同业市场业务通过“三部三中心”的“直营+联营”提速服务效率。一季度末,分行实现非息净收入进度完成率107%。实现经营利润完成进度计划并取得考核封顶分。

资产侧调整:增综合收益、降资本占用

为有效应对信贷规模紧张态势,分行合理把握资产投放节奏,发力“存量、增量、流量”三大关键;存量资产优化结构、以价补量,在提升定价的同时拉动核心负债、非利息收入、结算、代发、客户等综合效益;增量资产精准投放、撬动发展,投向民生保障、中国制造2025、产业转型升级等领域,带动结算与存款;同时做大流量,从“资产持有”转向“资产流转”,打造“流量大行”、“资产管理大行”。一季度末,分行全口径存贷利差高出全行平均水平17个基点。

管理侧调整:增有效客户、增队伍合力

客户是发展的根基。分行坚持以客户为中心、以市场为导向,推行“精细化、联动式、大服务”营销管理理念,深化客户分层分类分级体系建设,通过名单制、责任制将客户做深做透。客户拓展强化共享协同,打通对公、对私、零贷跨条线考核机制,形成“中后台提升管理质效为前台,前台强化联动为客户”的高效服务客户新格局。

一季度,分行对公有效客户进度完成率327%,增量系统排名第2;小微客户数净增进度完成率676%,增量系统排名第1。私银客户净增进度任务完成率108%,增量系统排名第3;零售有效活跃客户净增、信用卡活户增量均居系统第1

项目落地方面,成功获批500亿元广东省基础设施投资基金、投放分行首笔16亿元市场化产业基金。战略合作方面,举办住房租赁高峰论坛并与22家政府机构及企业开展战略合作方面,吸引中央电视台采访并引起广泛关注;推动总行与唯品会实现全面战略合作,电子支付业务取得突破性进展。

降本侧调整:降风险成本、降营运成本

在风险形势严峻、利润压力增大的条件下,分行坚持把防控风险放在首位,加强临期管理和贷后管理,深化清收模式改革,积极推动“降损增利”,不良贷款余额和不良率、全口径逾期余额和逾期率均稳步下降。一季度,分行在严峻考验面前交出了完美答卷。

与此同时,分行注重提高投入产出效益,塑造成本软实力。着力打造预财、渠道、营运、行政等若干成本控制中心,借助压柜减面优化网点布局和人员结构。一季度分行成本收入比较上年下降14.32个百分点。

二、以深改方案为蓝图,勇当改革排头兵

分行坚持全面深化改革,推动激励机制、事业部制、营销模式、管理体系等系列改革在更广范围、更深层次落地,释放巨大动力。

新激励模式激发新活力

推动全员全产品计价考核系统在全辖落地上线,激励先进、鞭策后进的作用凸显。发挥事业部制专营优势,重点深化大客直营改革,三个大客户部聚焦央企、省属、市属大型集团深耕细作,中交路桥基金、广州公积金自愿缴存系统中标等一批项目落地开花,同时,事业部制还广泛应用于资产保全、存款、投行、小微等业务。

新营销模式释放新动力

推动“项目制+团队制”的团队营销模式改革、“名单制+责任制”的客户营销模式改革,“责权利”配套迸发强劲动力。公司、信息、营运等部门和五羊支行成立项目推进小组,成功突围广州市建设领域农民工代发分账服务银行资格,实现一季度新开工人工资专户163户。

新网点模式发挥新潜力

推动网点经营承包制与厅堂一体化的网点营销模式改革,引导员工“张开嘴、迈开腿、走出去”,74家厅堂一体化试点网点业绩平均增长3倍以上。

新管理模式凝聚新合力

完善高层营销机制、推广扁平化管理、推进融资及非融资专项授权等,实现领导下沉、权力下沉、政策资源下沉,为基层配备充足弹药。

三、以防化风险为底线,打造质量优秀行

面对严峻的风险案防形势,分行牢记国有金融企业使命,把防范化解金融风险当成政治任务,狠抓制度、运行、监督、纠正、评价、考核等基础建设,多方式、多角度将内控管理嵌入到经营管理全流程,内控管理水平不断提升。

分行注重加强合规管理,严格防控案件风险,坚决守住金融风险底线,通过管好重点人、重点事、重点项目,针对性做好教育引导、风险排查、日常管理工作。强化操作风险管理,建立询问制、责任制等。借助巡察权威力量发现问题苗头,探索建立问题线索举报奖励制度,全力保障稳健发展。

四、以从严治党为保障,锻造党建先锋队

分行坚持学习好、领会好、贯彻好习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神,牢牢把握高质量发展基本特征,结合总行“三大任务、三大重点、三大目标”,切实践行新时代金融工作新使命。

下一步,广东省分行将在总行党委领导下,以高质量发展为主线,全面贯彻“三增三降”,着力壮大客户基础、拓展核心负债、扩大转型收入,在更高水平上争当“发展主力军、改革排头兵、质量优秀行、党建先锋队”。



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